برای مشاهده چت باکس باید حداقل 30 پست داشته باشید.
لطفا فعالیت خود را در تالار افزایش دهید تا چت باکس برای شما فعال شود!
مهم مهم مهم
جایزه.......جایزه.....(ویژه کاربر فعال)

گوشواره ماه تولد شما گردنبند ماه تولد شما
نمایش نتایج: از شماره 1 تا 1 , از مجموع 1






  1. #1
    کاربر ویژه
      leadaa آواتار ها  

    تاریخ عضویت
    «مرداد ۹۰»
    نوشته ها
    2,735
    تشکر
    492
    تشکر شده
    1,165 بار در 477 ارسال
    Mention شده
    در 0 پست
    تگ شده
    در 1 تاپیک
    امتیاز این ماه
    0

    مدیریت خلاقیت و خلاقیت در مدیریت

    باسمه تعالی
    مدیریت خلاقیت و خلاقیت در مدیریت
    چکیده
    در این مقاله ابتدا خلاقیت و عناصر تشکیل دهنده ی آن و سپس چگونگی بهره گیری از این عناصر جهت هدایت و پرورش توانایی خلاقیت، مورد بحث قرار می گیرد. بحث فرآیند خلاقیت با معرفی یک الگوی قدیمی و یک الگوی جدید، مراحل شکل گیری خلاقیت را نشان می دهد.
    از طرفی با توجه به دو بحث عناصر و فرآیند خلاقیت مشخص می شود که یک مدیر موفق چگونه با استفاده از ترکیب پرقدرت عناصر خلاقیت و همچنین بهره گیری از فرآیند خلاقیت به حل خلاق مسائل می پردازد. الگوی حل مسئله که در این مقاله عرضه شده است الگویی مفید برای خلاقیت در مدیریت است.
    مقدمه
    خلاقیت را به صورت های مختلف و متعددی تعریف کرده ایم اما در تمام تعاریف دو مفهوم تازگی و نو بودن و دیگری ارزشمندی و تناسب مشترک می باشد. آمابیل (Amabile )[1] 1990 در تکمیل این دو مفهوم این نکته را می افزاید که عمل خلاق از طریق اکتشاف انجام می گیرد، نه الگوریتم[2]. بنابراین اگر برای مثال یک شیمی دان زنجیره ی ترکیبی شناخته شده ای را عینا برای ترکیبی تازه که پیش از آن نبوده، طی کند، کار خلاقی انجام نداده است؛ هرچند که کار او مفید و با ارزش باشد. این مسئله درباره ی هر فعالیت دیگر اعم از هنری، علمی و... نیز مصداق دارد.
    به نظر وایزبرگ (Weisberg,1992 )[3]، خلاقیت زمانی شکل می گیرد که فرد راه حل تازه ای برای مسئله ای که با آن روبرو شده به کار ببرد. این تعریف شامل دو عنصر است : اول راه حل مسئله و دوم تازه و نو بودن راه حل برای حل کننده ی مسئله بنابراین ممکن است راه حلی مشابه برای فردی، خلاق باشد و برای دیگری غیرخلاق.
    با توجه به آن چه گفته شد ((خلاقیت عبارت است از توانایی حل مسائلی که فرد حل آنها را قبلا نیاموخته است)).(Mayer1983 [4] , Weisberg 1995 ).
    اجزا و عناصر خلاقیت
    خلاقیت متشکل از عناصر و اجزاء مختلفی است و آمابیل سه عنصر مهارت های مربوط به قلمرو یا موضوع، مهارت های مربوط به خلاقیت و انگیزه را از اجزای اصلی خلاقیت می داند (Amabile,1993 ).
    مهارت های مربوط به قلمرو عبارتند از: دانش و شناخت ما نسبت به موضوع. حقایق، اصول و نظریات و انگاره های نهفته در آن موضوع. این مهارت ها به منزله ی مواد اولیه ی استعداد، تجربه و آموزش در یک زمینه ی خاصی به شمار می روند. بدیهی است تنها در صورتی در رشته ای (برای مثال فیزیک هسته ای یا شیمی) امکان خلاقیت داریم که درباره ی آن اطلاعاتی داشته باشیم. خلاقیت در نقاشی نیز مستلزم داشتن اطلاعاتی درباره ی چگونگی استفاده ازقلم مو و ترکیب رنگهاست .
    به رغم اهمیت این عنصر، اگر فردی از بالاترین حد مهارت برخوردار، و از مهارت های خلاقیت بی بهره باشد، هرگز قادر به انجام کار خلاقی نخواهد بود. مهارت های خلاقیت، با شکستن قالب ها، مهارت های موضوعی را در راه جدیدی به کار می گیرد، یعنی از مهارت های موضوعی به شکل جدید استفاده می کند.
    مهارت خلاقیت با ارزش های فکری زیر همراه است :
    1- شکستن عادت : کنار گذاشتن شیوه های فکری و عملی پیشین و استفاده از روش های جدید.
    2- به تعویق و تاخیر انداختن قضاوت و ارزیابی ایده ها برای جلوگیری از ضایع شدن ایده ای که در ابتدا ممکن است جالب و مفید به نظر بیاید.
    3- درک پیچیدگی با توجه به مسائل پیچیده و درگیر شدن با آن.
    4- متفاوت دیدن مسائل و مشاهده ی امور به شیوه ی تازه ای که قبلا به آن توجه کافی نشده است.
    5- وسعت فکر و برقراری ارتباط میان ایده های متفاوت.
    · آمابیل سه عنصر مهارت های مربوط به قلمرو یا موضوع، مهارت های مربوط به خلاقیت و انگیزه را از اجزای اصلی خلاقیت می داند.
    آمابیل معتقد است برخی از شخصیت ها بیشتر مستعد تفکر خلاق هستند. بعضی از صفات مهم افراد خلاق عبارت است از: خودنظمی زیاد، پشتکار در مواجهه با شکست، استقلال، تحمل ابهام، تمایل به پذیرفتن خطر، اعتماد به نفس و... اگر این ویژگی ها به طور طبیعی در افراد وجود نداشته باشد می توان آن را در آنها پرورش داد.( (Amabile,1993
    حال این پرسش مطرح می شود که آیا فردی دارای دو مهارت مربوط به موضوع و مهارت مربوط به خلاقیت باشد موفق به انجام کار خلاق می شود؟ شواهد موید آن است که جواب این سوال منفی است. عامل انگیزه یکی از عناصر اساسی و شاید مهمترین اجزا در این مجموعه است. انسان بدون انگیزه های بیرونی و درونی نمی تواند کار خلاقانه ای انجام دهد. ولی تحقیقیات تجربی حاکی از آن است که انگیزه درونی می تواند نقش سازنده تری در تحقق فعالیت داشته باشد. (Amabile,1990) . یعنی اگر انگیزه، درونی باشد کار برای افراد جالب و لذت بخش خواهد بود.
    آمابیل می گوید: (( من طی 12سال و با انجام 12 تحقیق دریافتم که انگیزه ی درونی مهم ترین نقش را در خلاقیت ایفا می کند. اگر افراد از ابتدا به کار علاقه داشته باشند و با لذت و رضایت وارد کار شوند و نه با فشار خارجی، می توانند خلاقیت بیشتری از خود نشان دهند))(Amabile,1990 ). همچنین در تحقیقاتی که از زندگی نام آوران، نویسندگان، دانشمندان و هنرمندان به عمل آمده این موضوع تایید شده است.
    مدیریت خلاقیت با استفاده از عناصر اصلی
    برای تحقق و پرورش خلاقیت، تنها آموزش مطالب مناسب یا برنامه ریزی برای توسعه ی استعدادهای خلاق کافی نیست؛ بلکه باید به افراد کمک کرد افراد نقاطی را که انگیزه و مهارت ها با یکدیگر منطبق هستند یا محل تقاطع خلاقیت را تشخیص دهند. در نمودار شماره 1 محل تقاطع نشان داده شده است، این محل ترکیب پرقدرتی است چراکه در این نقطه امکان خلاقیت فراهم می شود.


    برای رشد خلاقیت می توان از این ترکیب پرقدرت بیشترین استفاده را به عمل آورد. یک مدیریت موفق می تواند این محل تقاطع را در سازمان خویش یافته و از این ترکیب بهره ی زیادی ببرد در نتیجه سازمانی پویا، فعال، نوآور و پیشرو خواهد داشت.
    برای بهره مندی از محل تقاطع، تحلیل دقیق و عمیق تری از عناصر، عوامل و شرایط موثر در شکل گیری آن محل لازم است.
    آمابیل برای تحلیل عناصر موثر در خلاقیت نمودار شماره ی 2 را مطرح می کند.(Amobile,1990 )



    بنابراین پرداختن به مدیریت خلاقیت مستلزم افزایش دانش و اطلاعات تخصصی مورد نیاز درباره ی موضوع مورد نظر، آشنایی با روش های تفکر و کار خلاق و استفاده از آنها در انجام امورات.
    روش های متعدد بسیاری برای ایجاد اندیشه ی خلاق و کمک به افزایش این توانایی در افراد تبیین شده است؛ نظیر یورش فکری، سینکتیکس، فهرست پرسش ها و... محور اصلی اغلب این روش ها شکستن قالب های فکری با استفاده از راهبردهای موثر زیر است:
    · فرآیند خلاقیت در مدیریت شامل حقیقت یابی، مسئله یابی، ایده یابی، راه حل یابی و پذیرش یابی است.
    1- جلوگیری از قضاوت فوری با یک مهارت اساسی در خلاقیت؛ چراکه داوری فوری درباره ی یک راه حل مانع راه حل های ابتکاری می شود. برای جلوگیری از داوری زودهنگام فرد باید تمام عوامل یعنی پرداختن به هدف های مسئله، بررسی راههای مختلف و توجه به نتایج آنها را در نظر بگیرد.
    2- درک اصل مطلب، محور کار در ایجاد فرآیند تفکری است که برای حل مسئله به تجزیه ی اطلاعات اساسی پرداخته و موارد غیراساسی و بی مورد و غیر مفید را رها می کند. این امر سبب می شود افراد تحت تاثیر ایده حاکم قرار نگیرند. بدون شناسایی اصل این مطلب، امکان اینکه افراد تحت تاثیر موضوع قرارگیرند، بسیار زیاد است.
    3- شک و تردید؛ شرط تحقق خلاقیت این است که افراد اسیر فرض ها نشوند زیرا هدف تغییر یا تجدید ساخت هر الگوست. استفاده از شیوه ی ((چرا)) در انجام این روش موثر است. این شیوه تنها مربوط به زمانی نیست که فرد جواب را نمی داند بلکه ممکن است با مطلب کاملا آشنا باشد و بازهم بپرسد چرا؟
    4- تجسم قوی؛ یکی از موارد تعیین کننده در خلاقیت، توانایی تجسم اشیاء مفاهیم و فرآیندهاست. چگونگی تصویرها نیز اهمیت زیادی دارد. هرچه تصاویر روشن، قوی، زنده و متنوع باشد، امکان ابداع و ابتکار بیشتر است.
    5- تخیل؛ بسیاری از ابداعات و اختراعات نتیجه ی تخیل است. بسیاری از داستان های تخیلی نیز امروزه به واقعیت پیوسته اند. یکی از جنبه های روش تخیلی(که محور روشهایی مانند سینکتیکس است) (Synectics ) این است که فرد خود را جای فرد یا چیز دیگری قرار می دهد.
    6- نگرش جدید؛ نگرش متفاوت به مسائل، جزء لاینفک خلاقیت است. دانشمند خلاق متوجه ی جنبه های تازه ای از پدیده هاست یا نقاش خلاق با دیدی متفاوت مسائل را دریافته و در یک نقاشی آن را ترسیم می کند.
    فرآیند خلاقیت
    نکته مهم دیگر در مدیریت خلاقیت، توجه به فرآیند شکل گیری راه حل های خلاق مسائل و گام هایی که در این فرآیند برداشته می شود، است.
    در این زمینه معروف ترین و قدیمی ترین نظریه،(( تقسیم بندی والاس)) است که هنوز هم قابل توجه است. والاس برای خلاقیت چهار مرحله قایل شده است که عبارتند از:
    1- آمادگی
    یک دانشمند یا هنرمند، پیش از خلق اثر خویش باید ابعاد مختلف زمینه ی کاری خویش آشنا باشد. علاوه بر آمادگی عمومی یک نوع آمادگی خاص نیز ضروری است. منظور از آمادگی خاص، بررسی، جست وجو، مطالعه و جمع آوری مدارک در خصوص موضوع مورد نظر است. یکی از روش های مفید در این زمینه مطالعه ی عقاید و نظریات دیگران است. از این طریق فرد می تواند بسیاری از واقعیت ها و مشکلات کار خود را بهتر درک کرده و سپس برای رشد افکار خویش نظریه های دیگر را رها کند.
    2- نهفتگی
    در این مرحله ظاهرا نوعی توقف در کار دیده می شود و فرد هیچ گونه تلاشی برای رسیدن به نتیجه انجام نمی دهد. در این مرحله ممکن است دانشمند یا هنرمند در خصوص مسئله فکر هم نکند. بعضی از روان شناسان معتقدند در این مرحله ذهن ناخودآگاه شروع به فعالیت می کند.
    3- اشراق
    این مرحله جایگاه خاصی در فرآیند خلاقیت دارد؛ چراکه تفکر در آن شکل گرفته و حل مسئله مشخص می شود. اغلب متفکران ظهور این مرحله را ناگهانی می دانند. فرد خلاق در طول کار طبیعتا با موانعی برخورد می کند که کار را دچار وقفه و امکان هرگونه پیشرفت را از فرد سلب می کند؛ ولی ناگهان موضوع روشن می شود و فرد می تواند موانع را از سرراه بردارد.
    4- اثبات
    در این مرحله فرد خلاق آنچه را به دست آورده است (اعم از اختراع، اکتشاف یا نظریه ی تازه) ارزیابی می کند، شواهد آن را دوباره می سنجد و از لحاظ منطقی آزمایش می کند. به عبارت دیگر در این مرحله اهمیت و ارزش کار به وسیله ی بازبینی مشخص می شود. پس از والاس محققان و دانشمندانی مانند اسبورن (Osborn 1993 )و استین (Stein 1990 ) مراحل مختلفی را برای فرآیند خلاقیت ذکر نمودند.
    آمابیل الگوی جالبی ار فرآیند خلاقیت ارائه کرده که شامل چهار مرحله ی اساسی عرضه ی مسئله، آمادگی، ایجاد پاسخ و اثبات پاسخ است(Amabile,1993 ). این مراحل شاید با مراحل والاس تفاوت زیادی نداشته باشد. اما اهمیت آن در روابط این مراحل با عناصر مختلف خلاقیت است.(نمودار شماره2).
    در مرحله ی اول (ارائه ی کار یا مسئله)، انگیزه تاثیر مهمی دارد چرا که برای شروع فرآیند خلاق وجود انگیزه ضروری است.
    دومین مرحله ی آمادگی برای برای ارائه ی پاسخ یا راه حل است که به منابع اطلاعاتی درباره ی کار مراجعه می شود.
    به رغم باور عموم این مدل حاکی از آن است که اطلاعات بیشتر موجب خلاقیت بیشتر نمی شود. بیشتر اوقات افرادی که تازه وارد یک رشته شده اند، خیلی بیشتر از افرادی که مدت طولانی در آن زمینه تلاش کرده اند، کار خلاق عرضه می کنند. همان گونه که تحقیقات تجربی نشان می دهند دانش مهم نیست، بلکه راه کسب آن مهم است. (فیندلی Findly )، (لامسدن Lumsden ) به نقل از (Amobile) .
    خلاقیت در مدیریت
    آن چه تاکنون بیان شد درباره ی خلاقیت شخصی بود و بیان آنکه چگونه افراد می توانند توانایی خلاق خویش را هدایت و شکوفا کنند؛ اما خلاقیت در مدیریت علاوه بر جنبه ی شخصی آن- که مربوط به هدایت وتوسعه ی توانایی خلاق شخص مدیر است- متضمن دستاوردهای خلاق سازمان نیز هست. تفاوت یک مدیر خلاق با نویسنده، دانشمند یا پزشک خلاق این است که خلاقیت او تنها در کار فکری یا یدی شخص او متجلی نمی شود بلکه در کار سازمان و تمام افراد آن ظهور می یابد.
    برای تعریف خلاقیت در مدیریت می توان از همان تعریفی که در ابتدای بحث مطرح شد یعنی عرضه ی ایده ی نو، مفید و سازنده در سازمان استفاده کرد، با این تفاوت که این مقوله تنها جنبه ی شخصی و فردی ندارد.
    بنابراین یک مدیر خلاق در سازمان جوی ایجاد می کند که هم خود و هم کارکنان دیگر به گونه ای خلاق فکر و عمل کنند. ایجاد این جو مستلزم فراهم کردن شرایطی است که کارکنان به تفکر بپردازند و برای تحقق این امر نیز باید به اندیشه ها و دیدگاهها فرصت داد تا بروز کنند. اگر افراد سازمان بدانند با عرضه ی نظریات جدید مورد حمایت و تشویق مدیران قرار می گیرند، برای تفکر بیشتر و همچنین ارائه طرح ها و ایده های ابتکاری و خلاق جهت پیشرفت کار سازمان تلاش خواهند کرد.
    در یک بررسی دقیق و رسمی که در سطح 453 شرکت تراز اول ژاپن در سال 1980 صورت گرفته است، نشان می دهد 5/23 میلون پیشنهاد از کارکنان این کارخانه ها دریافت شده که حدود دو سوم آن قابل اجرا، مفید و سازنده بوده است(مجله تدبیر شماره 85).
    بنابراین با ایجاد نظام مشارکتی، به منزله ی یکی از راهکارهای مهم، می توان فضایی خلاق و پویا در سازمان به وجود آورد.


    استفاده از ترکیب پرقدرت عناصر در مدیریت
    مدیران برای رشد خلاقیت در سازمان خویش باید محل تقاطع عناصر خلاقیت را بیابند. اگر دانش تخصصی افراد سازمان، با انگیزه ی بالا برای کار و توانایی خلاق اندیشیدن نقطه ی اشتراکی بیاید در شکل و روش های سازمان ها نوآوری و سرانجام موفقیت های چشمگیری به وجود خواهد آمد.
    برای تقویت انگیزه ی کارکنان، راههای مختلفی وجود دارد اما مهم ترین اصول در این زمینه همسویی هدف هاست. اگر میان اهداف فردی و سازمانی همسویی به وجود آید و افراد سازمان تحقق اهداف خود را در گرو تحقق اهداف سازمان بیابند. انگیزه ی زیادی برای تفکر، کار و تلاش بیشتر بدست می آورند. اگر مدیر برای تمامی کارکنان احترام لازم را قائل باشد، به آن ها اعتماد کند و تا حد امکان، سازمان را بر مبنای خودکنترلی اداره نماید، افراد خود را جزئی از نظام مربوطه می داند و درصدد خلاقیت و نوآوری در کار برمی آیند ( مجله تدبیر، ش85 ، هرسی، 1988).
    برای تحقق عنصر دیگر یعنی مهارت های مربوط به خلاقیت سازمان باید از ساختاری خلاق و پویا برخوردار باشد. در این ساختار باید از نظام کنترلی شدید پرهیز و در نتیجه امنیت شغلی ایجاد کرد. به این ترتیب افراد می توانند احساس خطر نموده و از چالش های تازه و مسائل پیچیده استقبال کنند و راههای آزمون نشده را بپیمایند. زیرا برای ایجاد خلاقیت در سازمان لازم است افراد قادر به کنار گذاشتن قواعد و چهارچوب های ذهنی باشند و بتوانند ایده های متعدد و تازه ای عرضه کنند که لازمه ی این امر داشتن استقلال رای است که مدیر می تواند مشوق آن باشد.
    کارهای خلاق، مانند بسیاری از اختراعات و اکتشافات با نوعی حساسیت نسبت به موضوع که به دلیل وجود انگیزه ی ایجاد شده، شکل می گیرد. سپس با داشتن مهارت های تخصصی، مسئله و اهداف آن تعریف می شود و کار ادامه می یابد و سرانجام اندیشه و کار خلاق زمانی به مرحله ی نهایی ظهور می رسد که فرد قادر باشد خارج از قالب ها و روش های معمول، دست به خطر بزند. بدین ترتیب ملاحظه می شود که ترکیب این سه عنصر، منجر به تولید ایده ها و کارهای خلاق می شود. اگر در مدیریت نیز انگیزه ی لازم وجود داشته باشد، در برابر فرصت ها حساسیت به وجود می آید تا از منابع مختلف برای شکل گیری برنامه های جدید نهایت استفاده به عمل آید.
    دانش تخصصی در تعیین اهداف دراز مدت و برنامه ریزی راهبردی، نقش اساسی دارد. آن گاه باید آماده ی خطر کردن شد و ایده های تازه ای عرضه کرد. عرضه ی ایده های بدیع از آن جهت با خطرپذیری همراه است که امکان شکست آن ها همواره وجود دارد؛ اما نباید از آن ترسید.
    فرآیند خلاقیت در مدیریت
    درباره ی فرآیند خلاقیت، نظریات مختلفی عرضه شده است که به دو مورد آن اشاره کردیم. الگوی معروف حل خلاق مسائل اسبورن- پارنز نیز می تواند در حل مسائل مدیریتی نقش موثری ایفا کند. این الگو شامل پنج مرحله است که عبارتند از:
    1- حقیقت یابی
    برای ایجاد آمادگی در تعریف مسئله باید به اطلاعات درباره ی آن دست یافت. این مرحله را حقیقت یابی گویند.
    2- مسئله یابی
    در این مرحله مسئله با مشکل تعریف می شود.
    3- ایده یابی
    برای مسئله راه حل های متعددی در نظر گرفته می شود
    4- راه حل یابی
    از بین راه حل های مختلف، بهترین آنها انتخابمی شود.
    5- پذیرش یابی
    در این مرحله، راه حل انتخاب شده اجرا می شود.
    با الهام از این الگو، الگوهای مختلفی طراحی و تدوین شده است. یکی از این الگوها که در این جا ارائه می شود و برای حل خلاق مسائل راهنمای خوب و مناسبی برای مدیران است، شامل سه مرحله ی اصلی و هفت زیر مرحله است که نمودار شماره ی 3 آن را نمایش داده است.





    1. تشخیص و تعریف مسئله
    برای هدایت صحیح وظایف، اولین مرحله ی تشخیص و تعریف مسئله است. قبل از آنکه یک مدیر کاری انجام دهد، باید بداند چه کاری لازم است. تشخیص و تعریف مسئله شامل سه مرحله است:
    1- تشخیص ظاهر.
    2- جست و جو و تجزیه و تحلیل علت.
    3- تعریف واقعیت مسئله
    اغلب اوقات حل یک مشکل تعریف نشده، محال است. وقتی مسائل درهم ریخته و نامشخص باشد نمی توان مشکل را کشف کرد و برای آن راه حل هایی عرضه کرد. بنابراین تشخیص و تعریف مسائل، یک مهارت کلیدی برای هر مدیری به شمار می رود. اقدام کردن و انجام دادن امور به جای فکر کردن درباره ی آن ها، یک مانع واقعی در عرضه ی راه حل های اساسی است.
    برای علت یابی و تجزیه و تحلیل مسائل می توان از روش های مختلفی بهره گرفت. دو نمونه از این روش های موثر و مفید عبارتند از :
    - نمودار استخوان ماهی
    - تجزیه و تحلیل میدان نیرویی
    نمودار استخوان ماهی
    پس از جمع آوری عوامل و داده ها سه یا چهار مورد کلیدی که بتوان سایر عوامل را در آن جای داد، مشخص می کنیم. این موارد کلیدی متغیر خواهد بود. اما مواردی که غالبا استفاده می شود عبارتند از: افراد، مواد، روند، منابع مالی. به نمودار شماره ی 4 توجه شود.
    - افراد یا نیروی انسانی و مسائل مربوط به آنها علل عمده بسیاری از مسائل هستند.
    - مواد شامل تجهیزات مورد استفاده در یک سازمان است. برای مثال فناوری منسوخ اطلاعات یکی از مشکلات مهم به شمار می آید.
    - روند یعنی جریان حاکم بر سازمان، شامل روابط افراد سازمان با یکدیگر، طرز کار آنها و...
    - منابع مالی نیز یکی دیگر از عوامل موثر در مسائل است. غیر از این چهار مورد می توان به علل دیگر نیز اشاره کرد، طبیعی است هر استخوان می تواند حاوی شاخه های رشد یابنده اش باشد.



    تجزیه و تحلیل میدان نیرویی
    در این روش که توسط ((کورت لوین)) ابداع شده، یک موقعیت یا مسئله بر مبنای تعادل بین نیروهای کمک کننده منع کننده تعریف می شود. برای مثال درباره ی روحیه ی پایین افراد یک سازمان، شرایط پرداخت ها (حقوق) و شرایط کاری می توانند نیروی کمک کننده به شمار آیند و نظارت اندک بر کار، یک نیروی مهاری یا منع کننده. در نمودار شماره ی 5 موقعیت ها نمایش داده شده است.
    ابتدا باید نیروهای هر دو سمت مشخص شود، سپس هر نیرو براساس نوع عملکرد ارزیابی شود. آنگاه از دو طریق می توان شرایط را تغییر داد. یکی از راههای افزایش نیروهای کمک کننده و دیگر با کاهش نیروهایی که در مقابل مقاومت می کنند ( نیروهای مهارکننده که البته موثرترین راه، ضعیف کردن نیروهای مقاوم است.)
    برای این منظور باید فهرستی از نیروهایی را که روی وضعیت اثر می گذارند، مانند افراد، زمان، منابع، عوامل خارجی و... تهیه کرد.
    2. تصمیم گیری : خلق و انتخاب گزینه ها :
    در این مرحله نقش خلاقیت، بسیار عمیق و پررنگ است. بنابراین اگر بتوان از این توانایی استفاده صحیح نمود، می توان به نتایج بسیار با ارزش و اعجاب انگیزی رسید. در این مرحله باید به آن چه در بحث مدیریت خلاقیت ذکر شد، توجه کرد. همچنین می توان از روش های مختلف جهت برانگیختن توانایی تفکر خلاق، بهره گرفت.
    یکی از روش های معروف و سنتی، روش یورش فکری یا بارش مغزی (Brain Storming ) است که با استفاده از آن می توان استعدادهای ذهنی و عقلی افراد را در جهت بهره گیری هرچه بیشتر از توانایی های فکریشان رشد داد.
    یورش فکری با تشکیل جلسه ی گروهی، انتخاب موضوعی برای بحث و برقراری قوانین خاص، بهترین فرصت را برای ایده یابی فراهم می کند؛ چراکه وقتی یکی از اعضای گروه ایده ای را طرح می کند برای سایر افراد نیز ایده هایی تداعی می شود و بدین ترتیب زنجیره ای از افکار و ایده های خلاق شکل می گیرد.
    قوانین حاکم بر جلسات یورش فکری
    برای اینکه بتوان از این جلسات بهره گرفت، رعایت چهار قانون مهم الزامی است:
    1- ممنوع بودن انتقاد
    برای استفاده از این روش در پرورش تفکر خلاق باید برای مدتی هرگونه قضاوت و انتقاد را کنار گذاشت. زیرا در بعضی موارد، قضاوت و انتقاد مانع ارائه ی اندیشه ی نو و خلاق می شود.
    2- ارائه افکار بدیع و خارج از ذهن
    اجرای این قانون مستلزم اجرای قانون اول است، تا افراد بدون نگرانی از تمسخر یا تحقیر بتوانند ایده های عجیب و غریب خویش را بیان کنند.
    3- عرضه ی هرچه بیشتر افکار
    این امر موجب طرح هرچه بیشتر راه حل ها و ایده ها و وسعت دامنه ی انتخاب می شود. به عبارت دیگر کمیت بیشتر، کیفیت بهتر را به دنبال خواهد داشت.
    4- ترکیب و اصلاح ایده ها
    اغلب وقتی دو یا چند چیز با هم ترکیب می شوند، نتیجه ای که بدست می آید بیش از هرکدام از اجزاست. این امر درباره ی افکار و ایده ها نیز صادق است. یعنی می توان از ترکیب افکار، ایده های جدیدی بدست آورد.
    در جلسات یورش فکری رهبر گروه نقش حساسی دارد، مدیران هم می توانند خود رهبری این جلسات را بر عهده بگیرند، هم می توانند شخص دیگری را برای این کار انتخاب کنند.
    موضوعات جلسه باید مشخص و خاص باشند و جنبه ی کلی نداشته باشند. یعنی شامل چندین مسئله باشد تا راه حل های متعددی عرضه شود.
    · والاس برای خلاقیت چهار مرحله: آمادگی، نهفتگی، اشراق و اثبات را ذکر می کند.
    پاره ای قواعد برای توسعه ی راه حل های ممکن
    برای اطمینان از اینکه هر راه حل به طور کامل بررسی شده است باید نکاتی مورد توجه قرار گیرند:
    1- ابتدا بشنوید سپس صحبت کنید.
    اگر به خوبی به ایده های دیگران توجه نکنید، قادر نخواهید بود، به خوبی آن ایده ها را ارزیابی کنید. همچنین ممکن است ایده های خود را که شاید دیگران الهام بخش آن باشند، نیز از دست بدهید.
    2- ایده های دیگران را توسعه دهید.
    هرکس ممکن است به طور بالقوه ای ایده ای درخشان داشته باشد. که در آن شکاف های اساسی وجود دارد. در این حالت به جای کنار گذاشتن آن باید آن را مطرح کرد، به دلیل نامطلوب بودن، شاید با طرح و عرضه ی آن شاید بتوان مقوله ای عملی را در آن آشکار نمود.
    3- پرسش های دقیق طرح کنید.
    درست است که در این مرحله نمی توانید یک ایده را ارزیابی کنید، اما این به آن معنا نیست که نمی توانید پرسش های دقیقی درباره ی طبیعت کامل یک ایده مطرح کنید.
    انتخاب بهترین راه حل
    علت حذف ارزش یابی از روند خلق راه حل های بالقوه ی آن است که اگر ایده ها خیلی زود ارزش یابی شوند، خطر دوگانه ی قضاوت غیرمنصفانه و ارزیابی بسیار ذهنی وجود دارد. برای ارزش یابی و انتخاب راه حل مفید و موثر، باید منتظر شکل گیری کامل تمام راه حل مفید و موثر، باید منتظر شکل گیری کامل تمام راه حل های بالقوه شد.
    در تصمیم گیری جهت آنکه کدام گزینه انجام شود، باید به قبل یعنی اهداف (( باید)) و ((مطلوب)) برگشت.گزینه ی انتخاب شده باید، تمام اهداف ((باید)) و بسیاری اهداف (( مطلوب)) را در برگیرد.
    با توجه به این نکات، می توان فهرستی از معیارها تنظیم و هر گزینه را با توجه به این معیارها ارزیابی کرد. برای مثال سفر از یک شهر به شهر دیگر می توان فهرستی از معیارها و گزینه ها فراهم و سپس آن را در جدول زیر وارد کرد.



    برای مثال بخشی از این روند شامل تصمیم گیری در این مورد است که میزان اهمیت سرعت نسبت به هزینه چقدر است یک جدول مفید دیگر جدول پاداش/ خطر است.


    با استفاده از این جدول می توان انتخابی کرد که با پاداشی بالا توام باشد. تصمیمات موثر در محدوده ی مدیریت، مانند عملکرد کیفیت (چگونه یک تصمیم باید از نظر فنی درست باشد) و مقبولیت (چگونه موافقت افراد برای حرکت در این مسیر کسب شود) را نیز می توان با جدول مشابهی اتخاذ کرد.




    3. برنامه ریزی و سازماندهی
    در این مرحله باید یک دوره ی عملی و اجرایی تدوین و اجرا شود. برای این کار تنظیم پرسش های دقیق بسیار مناسب است نظیر:
    - چه کسی باید درگیر آن باشد؟
    - تایید چه کسی لازم است؟
    - تقریبا چه مدت زمانی برای انجام کار لازم است؟
    - هزینه ی احتمالی آن چقدر است؟
    - چه موانعی برای، انجام اقدامات، روش ها و... در سازمان وجود دارد؟
    نتیجه گیری
    خلاقیت موهبتی الهی و همگانی است که به طور بالقوه در وجود همه نهفته است؛ اما ظهور این توانایی مستلزم هدایت و پرورش است و تحقق این امر نیز نیازمند اداره و مدیریت آن. برای مدیریت خلاقیت باید خلاقیت و اجزای آن را شناخت و محل تلاقی اجزا را که در واقع محل توسعه ی خلاقیت است یافت.
    مدیران موفق نیز ضمن توسعه و مدیریت خلاقیت خود، به دنبال رشد خلاقیت در سازمان و کارکنان هستند. برای تحقق خلاقیت در مدیریت می توان از روش های مختلف به خصوص حل خلاق مسائل بهره زیادی بدست آورد.
    یادداشتها
    1- منظور از الگوریتم عمل قانون مندی است برای رسیدن به جواب، راه روشن و مشخص را طی می کند.
    منابع
    1- تورنس، پال، خلاقیت، ترجمه ی حسن قاسم زاده.
    2- حسینی، افضل السادات، ماهیت خلاقیت و شیوه های پرورش در آن، آستان قدس، 1378.
    3- سایمن، هربرت، درک خلاقیت و مدیریت خلاق، ترجمه فرزانه طاهری فراز، 1375.
    4- نیلی آرام، علی، (( خلاقیت و نوآوری در سازمان ))، تدبیر، ش 85 ،1377.
    5- Amabile, Teresa M:”A Model of Creativity and innovation in organizations Research in organizational behavior “, vol, 10 pp 123-167, 1993
    6- Amabile, Teresa M: within you without you the social psychology of Creativity and Beyond, Runeco marck A. Albert Roberts, Theories of creativity saye pub. London, 1990.
    7- Amabile, Teresa M: The social Psychology of creativity Springer- verlay. New York, 1983.
    8- Boden Margaret A: Dimensions of creativity. Mit press London. 1996.
    9- Lows phil, Creativity and- Problem- Solving. McGraw Hill, Inc. New York 1995 U.S.
    10- Lumsdaine Edward: creative problem solving: McGraw Hill, Inc, New York 1995.
    11- Mayer; Richard E; cognitive views of creativity: creative Teaching for creative Learning contemporary Educational Psychology, vol, 14,pp 203-211 1989.
    12- Osborn, Alex F; Development in creative Education in, parnes srdney J.8 Harding. Harold F.A; source Book for creative thinking scribber sons New York, 1966.
    13- Stein, Morries: Creativity As An tntro- Personal process In, parnes. Sideny.J; A source Book for creative thinking, Charles, scribner; sons, New York. 1962.
    14- Weisbery, R.W; Creativity, Temple university, W.H. Freeman, and company Productivity thrugh the par sit of Ideal Act of Learning, In, Gifted child Quarterly, vol, 36. No.4.fall, 1992.
    ]
    چه اشتباه بـزرگیست ، تلخ کردن زندگیمان

    برای کسی در دوری ما

    شیرین ترین لحظات زندگیش را سپری میکند . . .




    یه روزوقتی به گل نیلوفرنگاه میکردم ترس وجودمو برداشت که شایدمنم یه روزمثل گل نیلوفر تنهابشم!سریع ازکنارمرداب دورشدم!حالاوقتی میبینم خودم مرداب شدم دنبال یه گل نیلوفر می گردم که ازتنهایی نمیرم وحالامی فهمم ...گل نیلوفر مغرورنیست اون خودشو وقف مرداب کرده بود

  2. کاربر مقابل از leadaa عزیز به خاطر این پست مفید تشکر کرده است:

    zosha («دوشنبه ۱۸ اردیبهشت ۹۱»)


موضوعات مشابه

  1. مدیریت خلاقیت و خلاقیت در مدیریت
    توسط leadaa در انجمن مقاله فرهنگی
    پاسخ: 0
    آخرين نوشته: «دوشنبه ۱۸ اردیبهشت ۹۱», ۰۱:۲۷ بعد از ظهر

کاربران تگ شده

علاقه مندی ها (Bookmarks)

علاقه مندی ها (Bookmarks)

مجوز های ارسال و ویرایش

  • شما نمیتوانید موضوع جدیدی ارسال کنید
  • شما امکان ارسال پاسخ را ندارید
  • شما نمیتوانید فایل پیوست کنید.
  • شما نمیتوانید پست های خود را ویرایش کنید
  •